SRG SSR

Unsere Verantwortung für die Mitarbeitenden

Unsere Verantwortung für die Mitarbeitenden

Starke Persönlichkeiten machen gute Programme. Auch den wirtschaftlichen Erfolg der SRG machen möglichst kompetente, leistungsorientierte und bewegliche Mitarbeitende aus: glaubwürdig und verantwortungsbewusst, loyal und fair. (…) Die SRG bietet fortschrittliche Anstellungs- und Arbeitsbedingungen und herausfordernde Tätigkeiten an. Offen prüft sie neue und flexible Arbeitsformen. Auf die physische und psychische Gesundheit aller achtet sie».

Die Personalpolitik der SRG ist von ihrem Leitbild und Auftrag abgeleitet. Basierend auf Personalpolitik, Unternehmensstrategie und aktuellen HR-Trends hat die SRG die HR-Strategie für die Jahre 2017–2021 entwickelt und die folgenden vier Handlungsfelder definiert:

Agilität und Dynamik: flexible und individuelle Arbeitsformen, vereinfachte Anstellungsbestimmungen, vertikale und horizontale Weiterentwicklung von Mitarbeitenden sowie Förderung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit – dies sind in einem dynamischen Medienumfeld zentrale Faktoren für die SRG.

Lernen und Innovation: Die Mitarbeitenden und Kader der SRG müssen sich stetig weiterbilden, um innovativ zu sein. Dies braucht es, damit die SRG die digitale Transformation meistern und ihren Programmauftrag auch in Zukunft erfüllen kann.

Attraktivität und Diversität: Die SRG positioniert sich als moderne, konkurrenzfähige, glaubwürdige und verantwortungsvolle Arbeitgeberin. Sie schafft Rahmenbedingungen, um die Diversität im Unternehmen zu fördern.

Zusammenarbeit und Kultur: Vertrauen, Transparenz, Freiräume und Vernetzung sind für die SRG wesentliche Eigenschaften. Sie gehören zu einer agilen und innovativen Unternehmenskultur.

Arbeiten in der digitalen Welt

Was für das Radio-, Fernseh- und Online-Publikum der SRG gilt, trifft auch auf ihre Mitarbeitenden zu: Sie nutzen die elektronischen Informations-, Kommunikations- und Austauschplattformen nicht nur intensiver, sondern auch zeit- und ortsunabhängig, immer häufiger auch online und unterwegs. Antworten auf solche und andere Veränderungen sind gefragt. Innovationskraft, die Nutzung kreativer Potenziale sowie die Förderung der Leistungsfähigkeit sind in diesem digitalen und sich stetig wandelnden Umfeld essenziell und daher auch wichtige Schwerpunkte der HR-Strategie.

Der Umgang mit einem beschleunigten Arbeitsrhythmus, das Bedürfnis nach individueller und flexibler Arbeitsgestaltung, der Erhalt und die Förderung von Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit prägen den Alltag. In diesem Zusammenhang sind mehr Eigenverantwortung und Selbstmanagement jeder und jedes Einzelnen gefragt. Die Flexibilisierung unterstützt dabei, in einem Arbeitsumfeld, das einem steten gesellschaftlichen Wandel ausgesetzt ist, bestehen zu können. Die SRG stellt sich der Herausforderung und arbeitet laufend daran, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es erlauben, flexibel und agil zu handeln. Hierbei sind sowohl die Förderung einer innovativen Kultur als auch entsprechende Arbeitsbedingungen, individu-elle Entwicklungsmassnahmen sowie das betriebliche Gesundheitsmanagement wichtige Grundbausteine.

In der digitalen Welt verändert sich nicht nur die Interaktion mit dem Publikum, sondern auch die Interaktion mit potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern. Daher hat die SRG ihren Auftritt als Arbeitgeberin überarbeitet. Dieser erscheint seit Ende 2017 in einem angepassten und zeitgemässen Kleid unter dem Claim «360° meine Welt!». In einem iterativen Prozess wurden die Kernelemente der Employer Value Proposition (EVP) erarbeitet. Die EVP zeigt potenziellen Arbeitnehmenden das einzigartige Angebot der SRG als Arbeitgeberin. Die vier Kernelemente heben auf der einen Achse das Kerngeschäft in der digitalen Welt (Medien machen und Digitalisierung gestalten) hervor und auf der anderen Achse den Auftrag sowie die Zusammenarbeit bei der SRG (Sinn schaffen und Mensch sein).

Digitalisierung auch bei HR-Prozessen und -Systemen

Die SRG hat die Digitalisierung der HR-Prozesse 2017 mit neuen Methoden und Informatikwerkzeugen weiter vorangetrieben:  

  • Es wurde ein neues Tool für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen entwickelt. Dabei stehen Flexibilität und Benutzerfreundlichkeit (moderne und mobilfähige User Experience) im Vordergrund. Seit Januar 2018 wenden SRF, TPC, BUS und RTR die neue Applikation an.
  • Die Digitalisierung der Vertragsänderungen in Workflows wurde Realität: Die Konzeption wurde zusammen mit den Unternehmenseinheiten erarbeitet und die Umsetzung startete im Januar 2018.
  • Der Austausch von Daten in digitaler Form mit den Behörden wurde erweitert: Neben der Quellensteuer-Abrechnung werden nun auch die Lohnausweise sowie die jährliche AHV/ALV-Abrechnung via Swissdec-Plattform ELM übermittelt.
  • Einige HR-Applikationen wie zum Beispiel die Konsultation der monatlichen Lohnabrechnung wurden modernisiert und erlauben einen komfortableren Zugriff, auch via Smartphone und Tablet.

Mehr Frauen im Kader

Die SRG hatte sich 2014 zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil im Kader bis ins Jahr 2020 von damals 26 auf mindestens 30 Prozent zu erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die SRG verschiedene Massnahmen ergriffen: Formulierung von geschlechterbewussten Stellenausschreibungen, konsequente Prüfung von Teilzeitpensen für jede Kaderstelle und der Beitritt in ein Netzwerk für Kaderfrauen. Diese Massnahmen zeigten 2016 erste Wirkung: Der Anteil an Frauen im Kader ist von 26 (2014) auf 28 Prozent (2016) gestiegen. Im Berichtsjahr hat sich der Frauenanteil bei 28 Prozent konsolidiert, die Massnahmen werden weitergeführt.

Kaderentwicklung

Die SRG bietet in der Kaderentwicklung drei Programme für Führungspersonen an:

Management SRG 1: Die SRG hat 2017 das bewährte Basis-Führungsentwicklungsprogramm weitergeführt. 25 Personen haben in zwei Staffeln Führungsgrundlagen und Fachwissen erworben.

Management SRG 2: In diesem Programm beschäftigten sich erfahrene Kader intensiv mit den Herausforderungen der SRG: strategische Ausrichtung und Entwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs, Innovation, Ressourcenmobilisierung und Steuerung von Veränderungsprozessen. 2017 haben 48 Kader an den Modulen dieses Programms teilgenommen.

MD-Programm: Das für 2017 geplante neue Management- Development-Programm (MD-Programm) wurde mangels Anmeldungen auf das Jahr 2018 verschoben. Es ergänzt die Talent-Management-Prozesse in den Unternehmenseinheiten. Zudem sichert es mittel- bis langfristig den Nachwuchs von internen Kandidatinnen und Kandidaten für das obere und oberste Management der SRG.

Sozialpartnerschaft: Start der GAV-Verhandlungen 2019

Im September begannen die Verhandlungen für den neuen Gesamtarbeitsvertrag (GAV) der SRG. Die Verhandlungen sollen im ersten Semester 2018 abgeschlossen sein, der neue GAV soll am 1. Januar 2019 in Kraft treten. Weiter hat die SRG entschieden, die Krankentaggeldversicherung per Ende 2017 zu kündigen. Fortan trägt die SRG das finanzielle Risiko bei Krankheit der Mitarbeitenden selber.

Berufliche Vorsorge: weitere Konsolidierung

2016 entschied der Stiftungsrat, den technischen Zinssatz bis Ende 2019 von momentan 2,75 auf 2,25 Prozent zu senken. Dies kostet die PKS rund 100 Millionen Franken, wovon 40 Millionen bereits Ende 2016 zurückgestellt wurden. Aufgrund des erfreulichen Anlagejahres 2017 hat der Stiftungsrat entschieden, 60 Millionen Franken aus dem Jahresergebnis 2017 der Rückstellung gutzuschreiben. Dies stärkt die PKS und entlastet die Sollrendite in den kommenden Jahren.

Im Herbst 2017 erhielt der Stiftungsrat die Resultate einer «Asset Liability Management»-Studie. Die Kernaussage: Die durchschnittlich zu erwartende PKS-Rendite von knapp zwei Prozent vermag die Zinskosten von drei Prozent nicht zu decken. Diese Finanzierungslücke wird sich auf die Stabilität der PKS auswirken. Deshalb hat der Stiftungsrat eine Arbeitsgruppe gebildet. Ziel ist es aufzuzeigen, wie die PKS Gegensteuer geben kann. Das heisst: Entweder höhere Risiken in der Anlagestrategie eingehen oder Anpassungen bei den Leistungen vornehmen. Die Arbeitsgruppe wird dem Stiftungsrat im Sommer 2018 erste Ergebnisse präsentieren.

PKS: sehr gute Performance dank Aktienhöhenflug

Die PKS erzielte 2017 eine Nettorendite von 7,6 Prozent (Vorjahr 4,2 Prozent). Diese positive Performance ist hauptsächlich auf den Höhenflug der Aktienmärkte zurückzuführen: Aktien Schweiz: +20 Prozent / Global: +18 Prozent / Emerging Markets: +30 Prozent. Gut waren auch die Ergebnisse der Sparten Immobilien (+8 Prozent) und Obligationen Ausland (+3,5 Prozent). Nicht zufriedenstellend waren die Obligationen Schweiz (+0,3 Prozent) und die Rohstoffe (–3 Prozent). So oder so darf das Anlagejahr 2017 nicht zur Euphorie verleiten. Denn die Kapitalmärkte haben ihre Launen: Kursgewinne sind schnell zunichtegemacht. Zudem ist das tiefe Zinsniveau auf Obligationen für Anleger nach wie vor eine Herausforderung. Und viele Marktbeobachter halten die Immobilien für überbewertet.

Die vom Stiftungsrat als notwendig erachtete Wertschwankungsreserve erreicht lediglich einen Drittel ihres Zielwerts und muss in den kommenden Jahren weiter erhöht werden. Der Deckungsgrad der PKS lag Ende 2017 bei 104,8 Prozent (Vorjahr 102,5 Prozent). Die moderate Zunahme – gemessen an der erzielten Performance – erklärt sich mit der vorsichtigen Rückstellungspolitik der PKS. Trotzdem konnten die Guthaben der aktiven Versicherten attraktiv verzinst werden, nämlich mit 1,75 Prozent (BVG-Minimum: 1,0 Prozent). Fazit: Die PKS konnte 2017 ihre finanzielle Lage konsolidieren. Das Ziel in den kommenden Jahren bleibt aber, weitere Reserven zu bilden.

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