Unsere Verantwortung für die Mitarbeitenden
«Starke Persönlichkeiten machen gute Programme. Auch den wirtschaftlichen Erfolg der SRG machen möglichst kompetente, leistungsorientierte und bewegliche Mitarbeitende aus: glaubwürdig und verantwortungsbewusst, loyal und fair.»
Die Personalpolitik der SRG leitet sich aus dieser Vision ab und hat mit der HR-Strategie 2013–2017 das konkrete Handlungsprogramm formuliert. Darin sind fünf Prioritäten für das Human-Resources-Management (HRM) der SRG definiert:
Fachführung und Harmonisierung: Effizienz, Harmonisierung, Qualität. Die Neupositionierung des HR ist zu vollenden.
Veränderungsbereite Mitarbeitende: Persönlichkeit, Engagement, Bildung, persönliche und berufliche Kompetenz sind der Schlüssel zum Erfolg. Die SRG spricht leistungsorientierte Menschen mit Sinn für Service public an.
Flexibilität und Fairness: Mitarbeitende verdanken fairen Anstellungsbedingungen Motivation und Sicherheit. Die SRG sucht mit dem Sozialpartner nach Lösungen, die dem Unternehmen helfen, die Chancen des Medienumbruchs zu nutzen.
Kaderentwicklung: Kader spielen eine Schlüsselrolle. Ziel ist ein gemeinsames gesamtunternehmerisches Führungsverständnis in den vier Regionen.
Nachhaltige Pensionskasse: Die Pensionskasse braucht Handlungsspielraum und technische Grundlagen, welche die Zukunft sichern.
Neue HR-Strategie: Digitalisierung steht im Fokus
Zurzeit arbeitet die SRG an einer neuen HR-Strategie, die 2016 in Kraft gesetzt werden soll. Ihr Akzent liegt auf der Digitalisierung – ein Megatrend, der die Entwicklung auf allen Ebenen vorantreibt und rundum Veränderungen bringt. Denn was für das Radio-, TV- und Online-Publikum der SRG gilt, trifft auch auf ihre Mitarbeitenden zu: Sie nutzen die elektronischen Informations-, Kommunikations- und Austauschplattformen nicht nur intensiver, sondern auch zeit- und ortsunabhängiger. Zum einen beschleunigt dies den Arbeitsrhythmus, zum anderen wird dadurch die Arbeitsgestaltung flexibler und individueller.
Kurz: Die Digitalisierung verlangt nach neuen Arbeitsmodellen. Die SRG stellt sich dieser Herausforderung und hat 2015 weitere Massnahmen realisiert, um mobil-flexible Arbeitsformen zu fördern und zu optimieren.
Work Smart: SRG unterzeichnet Charta
Welche Voraussetzungen braucht es, um in einem Unternehmen mobil-flexible Arbeitsformen erfolgreich zu nutzen? Was sind die Vor- und Nachteile für die Mitarbeitenden und das Unternehmen? Um solche Fragen zu beantworten und mobil-flexible Arbeitsformen zu fördern, haben sieben Schweizer Unternehmen (SBB, Swisscom, Die Post, SRG, Die Mobiliar, Microsoft Schweiz und Witzig The Office Company) im Juni 2015 zusammen die «Work Smart Initiative» lanciert. Mit einer gemeinsam unterzeichneten Charta setzen diese Unternehmen gegen innen und aussen ein Zeichen und bringen den Willen zum Ausdruck, zu folgenden Zielen beizutragen (Wortlaut Charta):
- Motivierende Rahmenbedingungen schaffen: Wir wollen das Engagement und die Motivation unserer Mitarbeitenden durch selbstständigere Arbeitsgestaltung steigern;
- Den Arbeitsmarkt besser erschliessen: Wir wollen als Arbeitgeber an Attraktivität gewinnen und weitere Personengruppen in den Arbeitsmarkt integrieren. Insbesondere erleichtern wir mit dieser Massnahme die Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensbereichen;
- Ressourcen und Infrastrukturen smarter nutzen: Wir wollen Energie, Gebäude und Verkehrsinfrastrukturen smarter nutzen und sie gleichmässiger im Tagesverlauf auslasten.
Mobil-flexible Arbeitsformen sind für die SRG auch aus einem weiteren Grund sinnvoll, denn das Publikum konsumiert die SRG-Programme zunehmend online und unterwegs. So wie sich das Nutzungsverhalten der Radiohörerinnen, TV-Zuschauer und Online-User verändert, entwickeln sich auch die Arbeitsformen in einem Medienunternehmen. Mobile und flexible Arbeitsmodelle erfordern auf der einen Seite mehr Eigenverantwortung und Selbstmanagement und tragen auf der anderen Seite zu mehr Lebensqualität, Kreativität, Produktivität und Innovationskraft bei. Diese sind nötig, um in einem Arbeitsumfeld, das einem steten gesellschaftlichen und technologischen Wandel ausgesetzt ist, bestehen zu können.
HR-Prozesse und -Systeme: Harmonisierung und Einführung neuer Tools
Bei den HR-Prozessen und -Systemen spielen die Digitalisierung und Individualisierung eine wichtige Rolle. Deshalb hat die SRG die Möglichkeiten für das Erfassen und Pflegen der persönlichen Daten erweitert (Self-Services): Seit Mitte 2015 können die Mitarbeitenden ihre eigenen Daten (Bankverbindung, Adresse, Kontaktperson für Notfälle) im System selber anpassen sowie Zivilstandsänderungen und Geburten auf elektronischem Weg einfach melden. Zudem hat die SRG für Testzwecke ein Absenzenmanagement-Tool eingeführt. Die Vorgesetzten können damit die krankheits- und unfallbedingten Absenzen ihrer Mitarbeitenden einsehen und bei Bedarf auf die Betroffenen zugehen. Das Ziel ist, ungeplante Absenzen zu vermeiden und die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden zu erhalten. Die SRG wird die HR-Prozesse und -Systeme 2016 weiter harmonisieren und standardisieren. Zudem wird das Angebot an Self-Services für Vorgesetzte erweitert.
Kaderentwicklung: Ausbau des Angebots
Die Generaldirektion und die Unternehmenseinheiten der SRG haben 2015 ein neues Führungsentwicklungsprogramm erarbeitet und so das Aus- und Weiterbildungsangebot für Vorgesetzte ausgebaut. Das Entwicklungsprogramm richtet sich an erfahrene Führungspersonen und setzt den Schwerpunkt auf strategische Themen, Innovation, Ressourcenmobilisie-rung im sich wandelnden Umfeld sowie auf die Weiterentwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs. Das Programm wird 2016 erstmals durchgeführt.
Die nationale Basis-Führungsausbildung, die sich in den letzten Jahren bewährt hat, wurde 2015 erfolgreich weitergeführt: In zwei Staffeln haben 24 Personen Führungsgrundlagen und Fachwissen erworben.
Anstellungsbedingungen und Sozialpartnerschaft: neuer Sozialplan und Verlängerung des Gesamtarbeitsvertrags
2015 hat die SRG mit der Gewerkschaft SSM den Sozialplan für die GAV-Mitarbeitenden und mit der Kadervereinigung den Sozialplan für die Kadermitarbeitenden überarbeitet. Beide Sozialpläne traten am 1. November 2015 in Kraft. Sie federn als personalpolitische Begleitmassnahme die Auswirkungen des SRG-Sparprogramms auf das Personal ab. Weiter haben sich die Sozialpartner SSM und SRG darauf geeinigt, die vier-jährige Laufzeit des Gesamtarbeitsvertrags (2013–2016) um zwei Jahre bis Ende 2018 zu verlängern. Zudem haben die Sozialpartner das überarbeitete Reglement über Gewerkschaftsarbeit und -urlaub verabschiedet. Es trat am 1. Januar 2016 in Kraft. Ein Schiedsgericht wurde angerufen, weil die Sozialpartner zwei GAV-Bestimmungen unterschiedlich interpretieren. Das Urteil wird 2016 erwartet.
Personalbefragung 2015: weiterhin hohe Arbeitszufriedenheit und hohes Commitment
Die SRG hat im Frühling 2015 zum vierten Mal eine Personalbefragung durchgeführt – 60 Prozent der Mitarbeitenden nahmen daran teil. Die Ergebnisse sind ähnlich wie bei der letzten Befragung 2013: Die Arbeitszufriedenheit und Verbundenheit mit dem Unternehmen (Commitment) sind weiterhin hoch. Die Mitarbeitenden identifizieren sich stark mit ihrer Unternehmenseinheit. Hoch bewertet wurden auch der Arbeitsinhalt und die Zusammenarbeit im Team sowie die Sozial- und Führungskompetenz der direkten Vorgesetzten. Gute Noten gab es zudem für das Thema Partizipation, also für die Möglichkeit, sich bei der Arbeit einzubringen und diese mitzugestalten.
Verbesserungspotenzial gibt es in drei Bereichen: bei der zweckmässigen und effizienten Organisation des eigenen Bereichs, beim Umgang mit Veränderungen, bei der Personalentwicklung sowie beim Vertrauen in die Geschäftsleitung der Unternehmenseinheiten und bei der Kommunikation der Unternehmensstrategie.
Pensionskasse: schlechtere Performance als im Vorjahr
Die PKS erzielte 2015 mit ihren Kapitalanlagen eine Performance von 0,75 Prozent (Vorjahr 8,45 Prozent). Der Deckungsgrad lag am Ende des Berichtsjahres bei 105,4 Prozent (Vorjahr 106,9 Prozent). Was sind die Ursachen für diese Entwicklung?
- Die stetig sinkenden Renditen am Anlagemarkt;
- Die zunehmende Regulierungstendenz, welche die Entscheidungsträger von Pensionskassen und die Arbeitgeber vor immer neue Herausforderungen stellt;
- Die Negativzinsen, welche die Schweizer Banken den Pensionskassen auferlegen;
- Die unterschiedlichen Strategien der Zentralbanken: Während die US-Zentralbank ihre Zinsen leicht angehoben hat, halten die europäische und die japanische Zentralbank durch eine expansive Geldpolitik die Zinsen weiter tief.
Die Performance der PKS liegt sowohl unterhalb des BVG-Mindestzinssatzes von 1,75 Prozent für 2015 als auch unterhalb der PKS-Zielrendite von 3,3 Prozent. Der Mindestzinssatz richtet sich nach den realen Erträgen sicherer Anlagen. Diese sinken seit Jahren und liegen auf historischen Tiefstständen. Deshalb hat der Bundesrat den BVG-Mindestzinssatz Ende Oktober 2015 von 1,75 auf 1,25 Prozent gesenkt.
Da die Performance und das Renditepotenzial nicht ausreichten, um die Verpflichtungen der PKS zu finanzieren, ist der Deckungsgrad gesunken. Der technische Zins der PKS von 3,25 Prozent ist im schweizerischen Vergleich hoch und mittelfristig nicht mehr finanzierbar. Deshalb befasst sich der Stiftungsrat zurzeit mit einer Senkung des technischen Zinses.
