SRG SSR

Unsere Verantwortung für die Mitarbeitenden

Unsere Verantwortung für die Mitarbeitenden

«Starke Persönlichkeiten machen gute Programme. Auch den wirtschaftlichen Erfolg der SRG machen möglichst kompetente, leistungsorientierte und bewegliche Mitarbeitende aus: glaubwürdig und verantwortungsbewusst, loyal und fair. (…) Die SRG bietet fortschrittliche Anstellungs- und Arbeitsbedingungen und herausfordernde Tätigkeiten an. Offen prüft sie neue und flexible Arbeitsformen. Auf die physische und psychische Gesundheit aller achtet sie».

Die Personalpolitik der SRG ist von ihrem Leitbild und Auftrag abgeleitet. Basierend auf Personalpolitik, Unternehmensstrategie und aktuellen HR-Trends hat die SRG die HR-Strategie für die Jahre 2017–2021 entwickelt und die folgenden vier Handlungsfelder definiert:

Agilität und Dynamik: flexible und individuelle Arbeitsformen, vereinfachte Anstellungsbestimmungen, vertikale und horizontale Weiterentwicklung von Mitarbeitenden sowie Förderung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit – dies sind in einem dynamischen Medienumfeld zentrale Faktoren für die SRG.

Lernen und Innovation: Die Mitarbeitenden und Kader der SRG müssen sich stetig weiterbilden, um innovativ zu sein. Dies braucht es, damit die SRG die digitale Transformation meistern und ihren Programmauftrag auch in Zukunft erfüllen kann.

Attraktivität und Diversität: Die SRG positioniert sich als moderne, konkurrenzfähige, glaubwürdige und verantwortungsvolle Arbeitgeberin. Sie schafft Rahmenbedingungen, um die Diversität im Unternehmen zu fördern.

Zusammenarbeit und Kultur: Vertrauen, Transparenz, Freiräume und Vernetzung sind für die SRG wesentliche Eigenschaften. Sie gehören zu einer agilen und innovativen Unternehmenskultur.

Digitales Arbeiten im Fokus

Der Schwerpunkt der neuen HR-Strategie liegt auf der Digitalisierung, die auf allen Ebenen Veränderungen mit sich bringt. Denn was für das Radio-, Fernseh- und Online-Publikum der SRG gilt, trifft auch auf ihre Mitarbeitenden zu: Sie nutzen die elektronischen Informations-, Kommunikations- und Austauschplattformen nicht nur intensiver, sondern auch zeit- und ortsunabhängiger, immer häufiger auch online und unterwegs.

Zum einen beschleunigt dies den Arbeitsrhythmus, zum anderen wird aber auch die Arbeitsgestaltung flexibler und individueller. Mobile und flexible Arbeitsmodelle erfordern mehr Eigenverantwortung und Selbstmanagement. Sie tragen aber auch zu mehr Lebensqualität, Kreativität, Produktivität und Innovationskraft bei. Diese sind nötig, um in einem Arbeitsumfeld, das einem steten gesellschaftlichen und technologischen Wandel ausgesetzt ist, bestehen zu können. Kurz: Die digitalisierte Welt verlangt nach neuen Arbeitsmodellen. Die SRG stellt sich dieser Herausforderung und arbeitet laufend daran, mobil-flexible Arbeitsformen zu fördern und zu optimieren sowie die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Digitalisierung auch bei HR-Prozessen und -Systemen

Die SRG hat die Digitalisierung der HR-Prozesse 2016 mit neuen Methoden und Informatikwerkzeugen weiter vorangetrieben:

  • Der Eintrittsprozess von neuen Mitarbeitenden wurde optimiert und digitalisiert. Das Ziel: weniger Papier und Systemunterschiede und keine Doppelerfassung von Stammdaten mehr.
  • Ein neues Absenzen-Management-Tool hilft Führungspersonen, ihre Rolle und Verantwortung noch besser wahrzunehmen. Die Vorgesetzten sollen die Ursachen von psychischen und physischen Belastungen bei ihren Mitarbeitenden frühzeitig erkennen können, den Betroffenen mit Wertschätzung begegnen und geeignete Massnahmen ergreifen. Das Werkzeug hat bei den Linienverantwortlichen, die bereits damit arbeiten, grossen Anklang gefunden. Es wird nun sukzessive bei allen Unternehmenseinheiten der SRG und der Tochtergesellschaft TPC eingeführt.
  • Das monatliche Lohnabrechnungsformular wurde auf Anfang 2017 modernisiert und übersichtlicher gestaltet.
  • Die Digitalisierung der HR-Prozesse geht weiter: Seit Anfang 2017 werden neue Methoden wie «Design Thinking» und «User Centric Approach» eingeführt und angewendet. Das Ziel ist, die HR-Prozesse für die Anwenderinnen und Anwender noch benutzerfreundlicher zu gestalten.

Mehr Frauen im Kader

Die SRG hat sich 2014 zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil im Kader bis ins Jahr 2020 von 26 auf mindestens 30 Prozent zu erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die SRG verschiedene Massnahmen lanciert: Formulierung von geschlechterbewussten Stellenausschreibungen, konsequente Prüfung von Teilzeitpensen für jede Kaderstelle und der Beitritt in ein Netzwerk für Kaderfrauen. Diese Massnahmen zeigten im Berichtsjahr erste Wirkung: Der Anteil an Frauen im Kader ist von 26 auf 28 Prozent gestiegen.

Kaderentwicklung: neues Programm für Führungspersonen

Management SRG 1: Die SRG hat 2016 das bewährte Basis-Führungsentwicklungsprogramm weitergeführt. 22 Personen haben in zwei Staffeln Führungsgrundlagen und Fachwissen erworben.

Management SRG 2: 2015 haben die Ausbildungsverantwortlichen aller SRG-Unternehmenseinheiten ein neues nationales Entwicklungsprogramm für erfahrene Führungspersonen erarbeitet. 2016 absolvierten die ersten 18 Teilnehmenden das Programm. Sie beschäftigten sich intensiv mit den Herausforderungen der SRG: strategische Ausrichtung und Entwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs, Innovation, Ressourcenmobilisierung und Steuerung von Veränderungsprozessen. Zurzeit wird das Programm zum zweiten Mal durchgeführt.

MD-Programm: 2016 haben die Ausbildungsverantwortlichen aller SRG-Unternehmenseinheiten ein neues Konzept für das Management-Development-Programm (MD-Programm) erarbeitet. Das angepasste MD-Programm, das 2017 umgesetzt wird, ergänzt die Talent-Management-Prozesse in den Unternehmenseinheiten. Zudem sichert es mittel- bis langfristig den Nachwuchs von internen Kandidatinnen und Kandidaten für das obere und oberste Management der SRG.

Sozialpartnerschaft: Sozialplan und Schiedsgerichtsurteil

Am 1. November 2015 ist der paritätische Sozialplan der SRG in Kraft getreten. Daraufhin stellten sich 2016 erwartungsgemäss Fragen, wie der Sozialplan in der Praxis und im Detail anzuwenden sei. Die Fragen konnten rasch beantwortet und die Unsicherheiten unbürokratisch ausgeräumt werden. Insgesamt hat sich der Sozialplan bewährt: Die Auswirkungen des SRG-Sparprogramms konnten abgefedert werden.

2015 haben neun RTS-Mitarbeitende das GAV-Schiedsgericht angerufen. Sie kritisierten, dass die Sozialpartner zwei GAV-Bestimmungen über die Arbeitszeit von Produktionsmitarbeitenden unterschiedlich ausgelegt hatten. Im Juli 2016 wies das Gericht die Klagen vollumfänglich ab und bestätigte die Interpretation der SRG in allen wesentlichen Teilen. Zudem gab das Gericht wertvolle Hinweise, wie die betreffenden Regeln anzuwenden sind.

Berufliche Vorsorge: Anpassung des technischen Zinssatzes

Der Stiftungsrat der Pensionskasse SRG SSR (PKS) hat an seiner Sitzung vom 1. Juli 2016 entschieden, den technischen Zinssatz von bisher 3,25 Prozent in zwei Etappen zu senken: per 1. Januar 2017 auf 2,75 Prozent und per 1. Januar 2020 auf 2,25 Prozent. In der Folge sinkt der Umwandlungssatz im 65. Altersjahr per 1. Januar 2017 von 6,15 auf 5,35 Prozent.  

Die tief bleibenden Zinsen und die steigende Lebenserwartung haben die Kasse zu diesem Schritt gezwungen. An den Finanzmärkten konnten in den letzten Jahren kaum mehr Renditen in der Höhe des bisherigen technischen Zinssatzes erzielt werden – und eine Trendwende ist nicht in Sicht: Die erwarteten Renditen auf den Anlagen der PKS werden deutlich unter drei Prozent bleiben. 

Der Stiftungsrat hat gleichzeitig Massnahmen beschlossen, um die Auswirkungen auf die zukünftigen Renten abzufedern. Die Arbeitgeberin SRG übernimmt das fehlende Deckungskapital für ihre Rentnerinnen und Rentner bei der ersten Senkung des technischen Zinssatzes. Die aktiven Versicherten müssen dadurch nicht mit zusätzlichen Beiträgen für die laufenden Renten aufkommen. Die PKS übernimmt die Kosten für Abfederungsmassnahmen der aktiv Versicherten und das fehlende Deckungskapital für die zweite Senkung des technischen Zinssatzes.

Pensionskasse: gute Performance in schwierigem Umfeld

Die PKS erzielte 2016 mit ihren Kapitalanlagen eine Nettorendite von 4,2 Prozent (Vorjahr 0,75 Prozent). Diese Performance ist hauptsächlich auf den weiteren Rückgang des Zinsniveaus zurückzuführen. Dieser hatte kurzfristig positive Auswirkungen auf die Obligationen- und Immobilienportfolios. Die Aussichten sind indes weniger positiv. So werden die mittel- bis langfristig erzielbaren Renditen sinken – insbesondere wenn das Zinsniveau weiter tief bleibt. Ein Beispiel: Neue Bundesobligationen, die über zehn Jahre laufen, weisen eine negative Rendite auf. Deshalb ist die Performance, die 2016 erzielt werden konnte, kein Grund für übertriebenen Optimismus.

Der Deckungsgrad der Pensionskasse lag Ende 2016 bei 102,5 Prozent (Vorjahr 105,4 Prozent). Dieser Rückgang ist mit den einmaligen Kosten für die Senkung des technischen Zinssatzes zu erklären (siehe oben: berufliche Vorsorge). Die positive Performance im Berichtsjahr reichte aus, um die Guthaben der aktiv Versicherten attraktiv zu verzinsen und alle Kosten des Vorsorgeplans zu decken.  

Fazit: Ende 2016 präsentierte sich die finanzielle Lage der PKS knapp ausgeglichen. Das Ziel in den kommenden Jahren muss sein, wieder Reserven zu bilden.

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